通过对资产评估机构评估专业人员、资产评估行业协会管理人员、房地产估价师、土地估价师、矿业权评估师、业务委托人、注册会计师、证券公司投行从业人员、律师等进行问卷调查，提出以下几方面风险管理建议。
建立利益和风险相平衡的考核办法
评估机构风险管理体系的有效运行必须以合理的利益分配机制为前提，要根据自身发展情况建立利益和风险相平衡的考核办法。应考虑保持资产评估机构各类从业人员的本身职能的实现，不能以利益的名义打破其职位特性。
以比较典型的合伙人、项目经理、报告审核人为例，合伙人的利益分配，不宜建立直接与其承揽、承做业务直接挂钩的方式。应保护合伙人根据公司利益做出重大决策职能的实现。
在项目经理的利益分配方面，要明确评估机构对项目经理的职位要求。按照评估规范的要求承做评估业务并出具评估报告是其基本职责。项目经理的薪资结构不可能存在统一的合理标准，不同地区、不同业务结构、不同业务规模的资产评估机构标准也不一样。但如果完成项目的提成收入占年度薪资的比重高于60%，就会对项目经理的执业职责产生影响。应根据自身具体情况制定合理的项目经理薪资结构。
报告审核人的基本职责是核验、确保资产评估报告符合评估规范、评估机构业务规定的要求。报告审核人的薪资设置应以固定薪酬为主、审核奖励为辅。这样更有利于其工作效果的达成。审核奖励的考核指标不是审核报告的数量，而是审核出的不符合评估执业准则、评估机构操作规范的报告意见数量。
重新界定首席评估师的职业地位与权责
目前资产评估机构对于风险管理并没有设置独立的岗位，相应可比职能设置的岗位为首席评估师。首席评估师负责制下的评估机构质量控制体系为保障资产评估机构执业质量做出了重要贡献，但目前实践中仍存在诸多问题。
可以看出，在新常态背景下，资产评估机构面临的风险因素已经不只是由于评估人员执业能力引起的风险，风险来源于内外多个方面。建议扩展资产评估机构质量控制的界定，将以产品结果导向为核心的质量控制体系调整为以生产过程监督为核心的风险管理体系。重新界定首席评估师在资产评估机构的职业地位，赋予其与其责任相匹配的权力，同时限制其从事业务承揽、承做。
解决重要风险因素沟通中的“三不”缺陷
调查发现，对于业务承接中可能发生的重要风险因素，其解决形式都是通过点对点的沟通实现，而在点对点沟通问题、解决问题的过程中存在不及时、无留痕、不系统的“三不”缺点。
比如，在业务承接过程中发生的风险，就很难在之后的报告审核过程中加以解决。
依靠个人执业经验进行“点对点式”质量控制的风险管理方式已不适合行业新常态时期的发展要求，评估机构需探索建立“全面系统”风险管理体系。风险管理体系的升级，离不开信息化建设。
相关信息化建设目的是实现评估业务项目执行全过程的信息搜集、汇报、反馈、审批、答复、修改等功能。
信息化建设的途径是评估机构建立项目信息管理系统。
为此，资产评估机构的信息化建设，要依托于资产评估机构风险管理体系进行。信息化是实现资产评估机构风险管理目标的重要工具。
建立统一的业务操作标准
建立统一的业务操作标准，无论对评估机构长期发展，还是评估专业人员执业能力培养，都具有重大意义。
对于资产评估机构来说，建立统一的业务操作标准，有利于全流程防控业务风险，有利于评估机构规避规模化外延式发展的执业风险，有利于降低评估机构发展受到人才制衡的限制，有利于建立良好的评估专业人员人才梯队，有利于建立清晰的评估人员职业胜任能力体系和考核晋升制度，有利于评估机构的品牌建设等。
对于资产评估执业人员来说，建立统一的业务操作标准，有利于大幅度缩短评估专业人员的成长周期，有利于系统构建资产评估执业体系，有利于明确评估专业人员的个人成长路径，有利于不断提升评估专业人员的执业能力等。
资产评估机构“作坊式”发展模式已经遇到了瓶颈，尤其对于大型评估机构而言，转变经营模式势在必行。
当然，经营模式的转变必须建立在资产评估机构发展的“基础设施”健全这一基础上。
为此，评估机构需要重视自身业务操作的标准化建设。
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